Kompensacja pracownika Pracownicy otrzymują wynagrodzenie od firmy w zamian za wykonaną pracę Większość ludzi uważa, że rekompensata i wynagrodzenie są takie same, ale fakt, że rekompensata jest czymś więcej niż tylko nagrodą pieniężną dostarczoną przez pracodawcę Według Milkowicza i Newmana w 2005 r. książka, Rekompensata to wszelkie formy zwrotów finansowych i materialnych świadczeń i świadczeń pracowniczych otrzymywanych w ramach stosunku pracy Sformułowanie zwrotów finansowych odnosi się do indywidualnego wynagrodzenia podstawowego, a także krótkoterminowych zachęt. Usługi rzeczowe i korzyści. są takie rzeczy, jak ubezpieczenie, wypłacane dni urlopu i choroby, plany emerytalne i zniżki pracowników. Organizacje odszkodowania mogą mieć daleko idący wpływ na jego przewagę konkurencyjną. Jak zauważa rzecznik rekompensaty Richard Henderson, aby rozwijać przewagę konkurencyjną w gospodarce światowej , program kompensacyjny organizacji musi w pełni poprzeć strategiczne plany i działania lub Organizacja Koszty pracy znacząco wpływają na przewagę konkurencyjną, ponieważ stanowią dużą część budżetu operacyjnego firmy Skutecznie kontrolując te koszty, firma może osiągnąć przewagę kosztową Wpływ kosztów pracy na przewagę konkurencyjną jest szczególnie silny w usługach i innych pracochłonnych organizacjach , gdzie pracodawcy spędzają między 40 a 80 centów każdego dolara dochodowego na takie koszty Oznacza to, że dla każdego dolara dochodów generowanych, aż 80 centów może przejść do wynagrodzenia pracowników i świadczeń. W zakresie rekompensaty, pracownik wynagrodzenie jest podzielony na różne podkategorie oparte na tym, jakiego rodzaju pracy pracownik ma i jaki plan płatności planuje organizacja dla danej pracy. Zazwyczaj zazwyczaj dwie kategorie, zwolnione i nie zwolnione, w oparciu o cechy i pozycję stanowisk kierowniczych ds. zatrudnienia, zawodowych miejsc pracy i wiele innych wyższych stanowisk w organizacji jest zwolnione, co oznacza, że są płacone wynagrodzeniem zamiast o f wynagrodzenie Zwolnione stanowiska to stanowiska płacowe, w przypadku gdy pracownik wypłaca się nie w ciągu godziny, ale w określonym przedziale czasowym, na podstawie którego pracownik otrzymuje określoną wcześniej zapłatę Większość stanowisk zwolnionych z pracy otrzymuje wyższą rekompensatę i świadczenia niż praca nie zwolniona, nie otrzymują żadnej dodatkowej płatności za nadgodziny, oczekują od osób oczekujących na spłatę oczekiwań często wymagających większego wysiłku i dłuższych godzin niż pozycje niezwiązane z umową. Bez zwolnionych miejsc pracy są płacone z wynagrodzeniem, kwotą godzinową Prawie wszystkie pozycje na wejściu na poczet a praca bez kwalifikacji mieści się w tej kategorii, a pracownik otrzymujący wynagrodzenie w oparciu o z góry ustaloną stawkę godzinową Te wynagrodzenie, podobnie jak wynagrodzenie, może podlegać zmianom w oparciu o opinie o osiągach Różne wynagrodzenie jest zazwyczaj dostępne dla pracownika podczas pracy w godzinach nadliczbowych, ponad 40 godziny w tygodniu lub w święta Te wynagrodzenie jest wyższe niż normalna stawka godzinowa. Systemy płatności są również podzielone na dwie różne klasyfikacje. Najpierw paym może obejmować wynagrodzenie zasadnicze lub ustaloną kwotę, którą pracownik otrzyma Jest to kwota określająca wynagrodzenie lub płace ustalone przez organizację w wyniku badania wielu czynników, w tym stopy rynkowej i historii zapłaty za tę pozycję Podstawowe wynagrodzenie i definicja pracy są ściśle powiązane Inny rodzaj rekompensaty pracownika to wynagrodzenie zmienne lub płatność w zależności od rodzaju pracy pracownika Zmienna płaca może przybierać wiele form, w tym zachęty i prowizje Większość miejsc pracy w Stanach Zjednoczonych to kombinacja podstawowej i zmiennej płacy, przy czym stosunek ten zmienia się na różne stanowiska, choć amerykańskie miejsca pracy mają zazwyczaj wyższy składnik wynagrodzenia niż inne narody, decyzja organizacyjna, która obecnie jest przyjęta na całym świecie. Istotne formy prawodawstwa krajowego miały znaczący wpływ na rekompensatę pracowników w ciągu ostatnich stu lat działalności Stanów Zjednoczonych Ustawodawstwo państwowe często dodało do ustawodawstwa krajowego zwiększenie prawa do wynagrodzenia lub stworzenie dodatkowych wymogów dla organizacji, ale prawo federalne doprowadziło do zmiany praktyk odszkodowania. Norma Fair Standards Standards Act z 1938 r. FLSA zastosowała do wszystkich miejsc pracy w handlu i ustanawia podstawy regulacji wynagrodzeń pracowników , ustawa ustaliła pierwszą narodową płacy minimalnej, ustanowiła ograniczenia w zatrudnianiu nieletnich, określając przymusową pracę dzieci, a egzekwowane półtorej godziny obowiązujące w godzinach nadliczbowych przewidują, że w pewnych pozycjach pracownicy muszą zostać zapłaceni 50 procent więcej za godzinę w godzinach nadliczbowych Kilka innych czynów w całej historii Stanów Zjednoczonych wpływało na ustawę FLSA Ustawa o portalu do portalu, przyjęta w latach czterdziestych, określona godzina robocza i jaką pracę trzeba było zapłacić Inne poprawki precyzyjnie określały, jakie przedsiębiorstwa zostały objęte przez FLSA, obejmowała wymóg dotyczący placówek opieki, placówek publicznych i wszystkich stanowisk rządowych, i podniósł fed co jest bardzo ważne w historii kompensacji pracowników jest ustawa o równych płacach z 1963 r., która została stworzona w celu zapobiegania dyskryminacji w zakresie wynagrodzenia, w szczególności dyskryminacji seksualnej Działanie to obejmowało kilka powodów, dla których Kongres miał na celu zapewnienie równej płacy dla płci, powołując się na korzyści gospodarcze i standardy życia Ustawa koncentrowała się również na tym, aby systemy płatności oparte były wyłącznie na umiejętnościach i doświadczeniu, a nie na płeć. Ustawa o zabezpieczeniu emerytalnym pracowników z 1974 r. wymagała minimalnego poziomu świadczeń emerytalnych dla przedsiębiorstw i ustanowiła szereg podatków prawa rządzące korzystaniem z płatności w systemie emerytalnym. W 2004 r. rząd wprowadził kilka zmian do ustawy FLSA, zwanej FairPay FairPay zajmował się głównie przekwalifikowaniem stanowisk pracy i ich definicjami. To spowodowało, że wiele miejsc pracy zostało przełączonych między kategorie zwolnień i zwolnień Niektórzy opiekunowie, którzy wcześniej płacili, musieli przechodzić na wynagrodzenia, tracąc nadgodziny. E mployees. especially w wspieraniu ról administracji gospodarczej, zostały przeniesione z płac do statusu zwolnienia Zmiany te zostały dokonane w celu klasyfikacji pracy więcej w zależności od ich funkcji i obowiązków niż ich tytuły. Następnie niedawno ponownie godziwej ustawy o minimalnej płacy z 2007 roku federalny poziom płac, od 5 25 do 7 25 na godzinę, aby lepiej reprezentować płace państwowe i prywatne w całym kraju Ten akt zostanie osiągnięty w 2009 roku. Ponieważ praktyki wyrównywania wpływają znacząco na rekrutację, obrót i wydajność pracowników, ważne jest, aby wnioskodawcy a pracownicy postrzegają te praktyki w sprzyjającym świetle W poniższej sekcji omawiamy, jak ludzie kształtują postrzeganie systemu kompensacji firmy i tego, w jaki sposób te poglądy ostatecznie wpływają na ich zachowanie. Jest ważną troską, a zatem osoby odpowiedzialne za opracowanie kompensacji firmy system musi zrozumieć, w jaki sposób kształtuje się postrzeganie kapitału Equity theory, sformułowane przez J Stacy Adams, attemp ts dostarczyć takiego zrozumienia Teoria mówi, że ludzie tworzą przekonania oparte na dwóch czynnikach i wkładach Dane wejściowe Odnoszę się do postrzegania, że ludzie mają to, co przyczyniają się do pracy, np. umiejętności i wysiłku Wyniki O odnoszą się do postrzegania, że ludzie mają w odniesieniu do zwrotu otrzymują np. wynagrodzenie za wykonywane przez nich czynności Ludzie oceniają kapitał własny swojej płacy poprzez porównanie wskaźnika OI wyniku z osobą z osobą innego osobnika Ta osoba porównawcza jest określana jako odniesienie do innych Inni ludzie czują się sprawiedliwi, gdy Stosunki OI jednostki i jego odniesienia inne są postrzegane jako równe Uczucie nierówności występuje wtedy, gdy dwa wskaźniki są postrzegane jako nierówne Przykładowo, nierówność występuje, jeśli dana osoba uważa, że wkłada takie same dane jak referent inni, ale zarabiają niższe wynagrodzenie. Innym osobowym referentem może być jedna z kilku osób Ludzie mogą porównywać się do innych. Za tym samym zadaniu w tym samym organizacji. Warunki w tej samej organizacji, ale wykonywanie różnych zadań. Zaangażowanie w tę samą pracę w innych organizacjach. Na przykład, asystent menedżera w domu towarowym firmy Wal-Mart może porównać jej wynagrodzenie z pozostałymi menedżerami w firmie Wal-Mart, firmie Wal - Mart pracuje na innych stanowiskach powyżej lub poniżej jej w hierarchii organizacyjnej lub na pomocników w centrach handlowych Kmart. Podczas gdy w mechanizmie wyboru innego referentu jest w zasadzie nieznany, w jednym z badań stwierdzono, że ludzie nie ograniczają ich porównania do jednej osoby mają kilka odniesień innych W ten sposób ludzie dokonują kilku porównań, gdy oceniają uczciwość ich wynagrodzenia postrzegana uczciwość osiąga się tylko wtedy, gdy wszystkie porównania są postrzegane jako sprawiedliwe Gdy wskaźniki OI pracowników są mniejsze niż ich innych referentów, czują, że są niedoszacowane gdy są większe, czują, że są nadpłacone Według teorii słuszności obie warunki powodują poczucie napięcia, że pracownicy będą próbować o Zmniejszyć w jeden z następujących sposobów. Zmniejszyć nakłady poprzez zmniejszenie nakładu nakładu pracy lub wydajności. Zwiększenie wyników poprzez zwiększenie podaży wynagrodzenia. Zdolność do oceny wkładów i wyników, przekonując się, że ich wskaźnik OI jest już taki sam, jak w przypadku ich referencji inni. Zmniejsza wymianę danych wejściowych i / lub wyników swoich referentów na inne. Na przykład mogą spróbować przekonać ich referencje do innych osób, aby zwiększyć nakłady, np. pracować ciężniej dla swojej płacy. Wybierz nowego referenta, którego wskaźnik OI już jest równy ich własne. Zaprojektuj sytuację Ta odpowiedź może się objawiać różnymi zachowaniami, takimi jak absencja, opieszałość, nadmierne przerwy w pracy lub wycofanie się. Teoria równości daje sześć możliwych odpowiedzi na nierówność, tylko dwa z nich to zazwyczaj liczby 1 i 6 Wyniki badań, na przykład, związane były z niepełnym wynagrodzeniem w celu zwiększenia absencji i rotacji, a także zmniejszenia nakładów na pracę. Te powiązania są szczególnie str w przypadku osób, które zarabiają na niskim poziomie wynagrodzeń. W przeciwieństwie do przewidywań teorii kapitału te odpowiedzi pojawiają się tylko wtedy, gdy pracownicy uważają, że są nisko zalicowani Osoby zaległe nie reagują, ponieważ czują się niewiele, jeśli jakieś napięcia i tym samym nie muszą ich zmniejszać kwestia nadpłaty uważa, że nadpłata jest tak samo satysfakcjonująca jak kapitał własny, czy raczej niezadowalająca, ale nie tak samo niezadowalająca, jak niedoszacowanie wynagrodzenia Kiedy czuje się niedopłacona, dlaczego niektórzy ludzie decydują się na obniżenie nakładu, inni decydują się na uniknięcie sytuacji Badania wykazały, że reakcja na nierówność zależy od źródła porównań ludzi reagujących odmiennie zależnie od tego, czy oceniają sprawiedliwość na podstawie zewnętrznych odniesień spoza organizacji lub referentów wewnętrznych stosowanych przez indywidualne porównania organizacji indywidualnych Kiedy poglądy na nierówność są oparte na zewnętrznych porównaniach, ludzie są bardziej skłonni do opuszczania swoich miejsc pracy Na przykład pielęgniarka pracująca dla Hos pital A może przenieść się do szpitala B, jeśli ten ostatni płaci wyższe wynagrodzenie W oparciu o porównania wewnętrzne ludzie częściej pozostają w pracy, ale zmniejszają swoje nakłady np. mniej chętnie pomagają innym w problemach, spełniają terminy i lub podejmują inicjatywę Z poprzedniej dyskusji można dojść do wniosku, że pracownicy będą wierzyć, że ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe, gdy postrzegają, że jest to sprawiedliwe. W odniesieniu do wynagrodzenia otrzymywanego przez współpracowników w tej samej organizacji wewnętrznej spójności. Sprawiedliwy stosunek do wynagrodzenia otrzymywanego przez pracowników w innych organizacje, które zajmują podobne stanowiska zewnętrznej konkurencyjności. Odbywają odzwierciedlenie ich wkładu w wkład pracy pracowników organizacji. Aby osiągnąć wewnętrzną spójność, pracownicy firmy muszą wierzyć, że wszystkie miejsca pracy są wypłacane, co warto. Innymi słowy, muszą mieć pewność, że firmy płacą stawki odzwierciedlają ogólne znaczenie każdej pracy osoby do sukcesu organizacji Ponieważ niektóre miejsca pracy dają większą szansę niż inni Ibute, osoby zajmujące takie miejsca pracy powinny otrzymywać większe wynagrodzenie Na przykład większość zgodzi się, że pielęgniarki powinny otrzymywać więcej niż zlecenia, ponieważ ich praca jest ważniejsza, to znaczy przyczynia się do opieki nad pacjentem, co jest głównym celem szpitali. aby stawki były spójne wewnętrznie, organizacja musi najpierw określić ogólne znaczenie lub wartość każdego zlecenia. Zazwyczaj praca jest oceniana poprzez systematyczny proces zwany oceną stanowisk. Ogólnie rzecz ujmując, ocena opiera się na świadomej opinii dotyczącej takich rzeczy, jak kwota umiejętności i wysiłku niezbędnego do wykonania pracy, trudności w pracy oraz wysokości odpowiedzialności, którą przyjmuje osoba zatrudniona. Wyroki z oceny w sprawie oceny muszą być rzetelne i rzetelne, biorąc pod uwagę fakt, że wynagrodzenie każdego pracownika jest na nią w znacznym stopniu pod wpływem. Większość firm utworzyć komitet jednostek, zwany komitetem ds. oceny pracy, w celu dokonania oceny Ponieważ pracownicy w komisji stanowią organizacje są różne obszary funkcjonalne, zbiorowo znają wszystkie oceniane miejsca pracy Osoby takie zazwyczaj obejmują kierowników działów, wiceprezesów, menedżerów zakładów pracy i specjalistów ds. HR, np. specjalistów ds. relacji z pracownikami i menedżerów ds. odszkodowań Przewodniczący komisji zazwyczaj jest pracownikiem działu HR lub na zewnątrz konsultantem. Być może dwa najpoważniejsze problemy z oceną oceny stanowisk to podmiotowość i szybkość, z jaką miejsca pracy zasadniczo się zmieniają, co może powodować niedokładne i niewiarygodne oceny W celu zminimalizowania podmiotowości, należy ocenić skalę oceny stosowaną do oceny miejsc pracy, ewaluatorzy powinni być dokładnie przeszkoleni w zakresie wykorzystania ich. Ponadto ewaluatorzy powinni otrzymywać kompletne, dokładne i aktualne opisy stanowisk. Druga sprawa jest trudniejsza do rozwiązania. W dużej mierze ze zmianami technologii. Wykaz 1 Czynniki kompensacyjne Wykorzystywane w metodzie Point-Factor z Job Evaluation. jobs teraz zmieniają się tak szybko y i tak zasadniczo, że wyniki ewaluacji szybko stają się nieaktualne. Proces oceny jobów jest analogiczny do oceny osiągnięć, podczas gdy oceniający są proszeni o przedstawienie pewnych ocen na formularzu Ocena oceny pracy, skupia się raczej na wymaganiach pracy, a nie na wydajność poszczególnych indywidualnych pracodawców Chociaż w celu oceny pracy można zastosować kilka metod, najczęstszym podejściem jest metoda punktoteki Przy użyciu tej metody zadania są oceniane oddzielnie na podstawie kilku kryteriów, zwanych czynnikami kompensacyjnymi Czynniki te stanowią najważniejsze czynniki determinujące pracę Warto Lista najczęściej używanych czynników oraz kryteria, na podstawie których są oceniane są w Załączniku 1. Rozwój skali ratingowej według punktów składa się z następujących etapów. Wybierz i dokładnie wyznaczyć współczynniki kompensacyjne, które będą wykorzystane do określenia zadanie warte. Określ liczbę poziomów lub stopni dla każdego współczynnika Jedyną zasadą określania liczby stopni jest to, że s owe miejsca pracy powinny leżeć na każdym poziomie. Zdefiniuj każdy poziom studiów Każdy sąsiedni poziom musi być wyraźnie odróżniony. Każdy współczynnik kompensacyjny pod względem jego względnego znaczenia dla określenia wartości zadania. Podpisać punkty wartości do stopni związanych z każdym współczynnikiem kompensacji Czynniki przypisane większe wagi w Kroku 4 zostaną przydzielone większej liczbie możliwych punktów dla każdego stopnia. Po zakończeniu oceny oceny pracy ewaluatorzy wykorzystują opisy stanowisk, aby ocenić każde zadanie, jeden czynnik w danym czasie, dopóki wszystkie miejsca pracy nie zostały ocenione na wszystkie czynniki a następnie obliczyć całkowitą wartość punktową dla zadania, sumując punkty uzyskane na każdym współczynniku kompensacji. To podejście do oceny pracy jest trudne i czasochłonne. Jednak większość organizacji uważa, że jest warte wysiłku. Jeśli właściwie przeprowadzono, ogólny wynik dla każde zadanie powinno odzwierciedlać jego względne wartości dla organizacji, umożliwiając tym samym firmie ustalenie spójności wewnętrznej , zadania są pogrupowane w kategorie wynagrodzeń w oparciu o całkowitą liczbę otrzymanych punktów Zadania o takich samych lub podobnych wartościach punktu są umieszczone w tej samej klasie Na przykład należy rozważyć miejsca pracy oceniane w skali od 1 do 1000 Wszystkie miejsca pracy zarabiając do 100 punktów można przypisać do uiszczenia grupy zaszeregowania 1, miejsc pracy zarabiających od 101 do 200, aby zapłacić 2. stopnia itd. Administratorzy stosują wypłaty, ponieważ bez nich firmy musiałyby ustalić oddzielne stawki wynagrodzenia za każdy punkt oceny pracy Kiedy miejsca pracy zostaną sklasyfikowane na grupy, wszystkie miejsca pracy w tej samej klasie są traktowane podobnie do celów wynagrodzenia, tzn. Ten sam zakres wynagrodzenia stosuje się do każdego zlecenia w grupie zaszeregowania. Firmy tworzą system wynagrodzeń, muszą zdecydować, ile punktów wynagrodzenia Większość firm stosuje trzydzieści do pięćdziesięciu poziomów wynagrodzenia. Jednak niektóre z nich mogą być użyte do stu lub większej liczby, podczas gdy inne wykorzystują zaledwie pięć lub sześć. Praktyka ograniczania liczby płac zmniejsza obciążenia administracyjne przedsiębiorstwa. ograniczona liczba grup zaszeregowania tworzy sytuację, w której miejsca pracy o znacznie innej wartości należą do tej samej grupy zaszeregowania i otrzymują takie same wynagrodzenie Ten wynik może prowadzić do problemów z prawami własnościowymi. Na przykład pielęgniarki zarejestrowani mogą czuć się niedopłaceni, jeśli są klasyfikowani w tej samej klasie wynagrodzenia, co pielęgniarstwo aides. A firma osiąga zewnętrzną konkurencyjność, gdy pracownicy postrzegają, że ich wynagrodzenie jest uczciwe w stosunku do tego, co zarabiają ich odpowiednicy w innych organizacjach Aby stać się zewnętrzną konkurencją, organizacje muszą najpierw dowiedzieć się, co inni pracodawcy płacą, a następnie podjąć decyzję w kwestii tego, jak chcą rywalizować aby być Następnie ustalają stawki wynagrodzenia zgodne z niniejszą decyzją Po przeanalizowaniu sposobu przeprowadzania tych kroków. Firma rozpoczyna od przeprowadzania lub uzyskiwania wynagrodzenia Badanie zawiera informacje na temat stawek wynagrodzenia oferowanych przez konkurentów firmy na określone stanowiska testowe tzn. miejsc pracy, które są wykonywane w podobny sposób we wszystkich przedsiębiorstwach i mogą stanowić podstawę dla dokonywanie trafnych porównań Niektóre firmy zbierają te informacje z istniejących badań już przeprowadzonych przez innych, takich jak te, które są wytwarzane przez Biuro Statystyczne Statystyki Pracy, również przeprowadzają regularne badania ankietowe dla swoich członków lub firmy mogą zatrudniać firmy doradcze w celu zebrania takich informacji Ankiety dotyczące płac prowadzone przez inne powinny być wykorzystywane, gdy zawierają wszystkie informacje wymagane przez daną firmę Jeśli takie badania nie istnieją, firmy zazwyczaj prowadzą własne. Po ustaleniu praktyk płacowych innych firm organizacja musi określić, jaka jest konkurencja, lub może sobie pozwolić Koniecznie musi określać politykę płacową określającą, jak dobrze będzie płacić jej pracowników w stosunku do rynku, tj. co konkurenci płacą za podobne miejsca pracy Określenie zasady płac jest kluczowym krokiem w tworzeniu systemu wynagrodzeń Jeśli płacisz stawki są zbyt niskie, organizacja może doświadczyć problemów związanych z rekrutacją i obrotem Jeśli ustawisz zbyt wysokie, jednakże organizacja może doświadczyć problemów z budżetem, które ostatecznie mogą prowadzić do wyższych cen, zamrożenia wynagrodzenia i zwolnień. Po ustaleniu stawek rynkowych dla miejsc pracy i ustaleniu zasady płac, organizacja musi wyceniać każdą z jego pracy Ponieważ ustalono stawki rynkowe badanie płac zazwyczaj ogranicza się do pracy z benchmarkingiem, w jaki sposób organizacje decydują o tych stawkach za swoje zadania niestandardowe Z wykorzystaniem danych zgromadzonych na zadaniach wzorcowych organizacja ustali związek statystyczny, tj. prostą regresję liniową między punktami oceny stanowisk pracy a dominującym rynkiem kursy Ta linia regresji jest określana jako linia polisy płacowej Odpowiednie stawki wynagrodzenia dla stanowisk innych niż benchmark są ustalane na podstawie tej linii. Napada o planach płatności i korzyściach dla najwyŜszych kadry kierowniczej w amerykańskim biznesie. podatkowe i nadużyć finansowych skandale z 2000 r. 2002 przyniósł przedsiębiorstwom również rzucić światło na kierownictwo zysku kierownictwo były makin g, a zwłaszcza ich pakietów premii i świadczeń, które wielu uznało za niesłusznie napompowane na podstawie zwrotów inwestorów, a rekompensatę innych pracowników w spółkach Poprawki do ustawy Sarbanes-Oxley, przeprowadzonej w 2006 r., wymagają, aby wyrówna bezpośrednio do informacji dla inwestorów muszą być ujawnione w odrębnej części raportów finansowych Dzięki temu szersza wiedza na temat praktyk płatniczych dla osób sprawujących kontrolę była powszechniejsza niż dotychczas, a także rozpoczęła serię krytycznych badań firm i ich zarządzania najwyższym kierownictwem. Te wątpliwe plany odszkodowawcze stosowane w wielu kierownictwach, w tym dyrektorów wykonawczych, kierownictwa fuzji i przejęć, najwyżej zarządzających podatkami, kierownictwa najwyższego szczebla i kierownictwa najwyższego szczebla Według analizy Watsona Wyatta, ludzie z tych stanowisk otrzymali wynagrodzenie z tytułu wynagrodzenia za 2007 r. z 11 4 procent lub więcej, a oficerowie zajmujący się fuzją i przejęciami otrzymują najwyższy wskaźnik wzrost wynagrodzenia za ostatnie lata Obowiązujące ustawodawstwo dotyczące płatności wykonawczych obejmuje Biuro rekompensat z 2008 r. w sprawie federalnej polityki zamówień publicznych w 2008 r. ustanawiające maksymalne roczne wynagrodzenie dla firm zamawiających i określone stanowiska kierownicze w tej agencji Maksymalna kwota na stanowiska kierownicze w administracji rządowej, które łączy wynagrodzenia, świadczenia i inne dodatkowe zyski kierownicze to 612196. W odpowiedzi na ciągłą krytykę, firmy zbliżają się do sposobu płacenia kadry kierowniczej i tego, ile płatności jest finansowo odpowiedzialne, zdrowe dla ich działalności i zachęcające do ich akcjonariuszy Według artykułu z 2008 r. Wall Street Journal przez Phred Dvorak około 15 procent firm z listy Fortune 500 zbliżyło się do swoich systemów płatniczych, płacąc wynagrodzenie kierownictwu za 2007 r., biorąc pod uwagę takie czynniki jak zgromadzone bogactwo. Liczba ta jest prawie dwukrotnie większa od liczby firm, które w 2006 r. miały takie czynniki Przykładem jest w 2007 roku Waddell Reed Financial I nc postanowił wstrzymać dalsze składki na fundusz emerytalny prezesa Henry Herrmann Przegląd ich zgromadzonych bogactw wykazał, że podczas swojej trzydziestoletniej kariery zgromadził około 70 milionów akcji, odroczoną rekompensatę, premie i inne świadczenia Firma zdecydowała, że ma wystarczające środki na przejście na emeryturę i zatrzymanie planu składek na emeryturę. Choć reakcje firm są zróżnicowane, Waddell Reed nie może być sam w swoim odszkodowaniach odszkodowawczych dylemat trackera Equilar stwierdził, że średni stan posiadania dużego dyrektora generalnego firmy w 2007 r. Był wart około 56 7 milionów dolarów Podczas gdy niektóre firmy deklarują takie zyski z zapasów za uciążliwe, inni twierdzą, że takie inwestycje kapitałowe dają kierownictwu zachęty do prawidłowego funkcjonowania. Plany na rzecz kadry kierowniczej Istnieje wiele form planów wykonawczych dla kadry kierowniczej, ale najbardziej dotyczy firmy, która osiąga niektóre cele pod nadzorem wykonawczym Często tworzy się komitet odszkodowawczy z osobą trzecią, t o nadzorować plany kompensacyjne dla najlepszych kadry kierowniczej, a także unikać krytyki lub nieuczciwych praktyk płatniczych. Niektóre plany działania dzielą wymogi rekompensat na dwa różne obszary. Najpierw komisja ds. wyrównań ocenia, jakie osiągnięcia zamierza dokonać w minionym roku pod kierownictwem wykonawców wskazówki i jak daleko postępuje firma w osiągnięciu tych celów Po drugie, komisja bierze pod uwagę cechy przywódcze i decyzje o orzeczeniu podejmowane przez wykonawcę, bardziej elastyczny czynnik, w tym umiejętności osobiste i talent zarządzania Można utworzyć współczynnik dla tych dwóch obszarów, przypisując każdemu procentowi znaczenie ogólne. Inne plany dzielą wyniki wykonawców jeszcze bardziej, biorąc pod uwagę wizję, budowanie zespołu i odpowiedzialność. Często takie plany są długoterminowe lub krótkoterminowe. Krótkoterminowe plany będą oceniane ostatnio cele i decyzje podejmowane przez wykonawcę, podczas gdy długoterminowa analiza rozciąga się w ciągu minionego roku są przyznawane na podstawie podobnych planów, które mogą wpływać na wzrost zapasów firmy i ocenę innych członków zarządu. Zgodnie z przepisami o podatku dochodowym ustalonymi w 1993 r. w celu stworzenia uczciwej praktyki w odszkodowaniach wykonawczych istnieją ograniczenia co do wysokości ogólnych odliczeń podatkowych, które firma może czerpać z korzyści i wypłaty pięciu najwyższych kadry kierowniczej, chyba że płatność jest skuteczna Opłata odliczenia podatku wynosiła 1 miliona, co miało stanowić ograniczenie wynagrodzeń dla spółek prawa handlowego, pozostałe korzyści ograniczono do opcji na akcje od tego czasu ewoluowały do innych form świadczeń, ale kluczowym elementem pozostaje opcja na akcje. Rekompensata Większość planów emerytalnych wykonawców, przyznawanych w formie procentu wynagrodzenia lub opcji na akcje, uważa się za odroczoną odroczoną kwotę Odroczone, ponieważ pieniądze są odłogowane jakiś rodzaj konta oszczędnościowego lub inwestycje dla wykonawców, do czasu, gdy będzie można uzyskać dostęp Jest inaczej f rom z pakietem emerytalnym, który wykonawca otrzymuje często po cofnięciu. Rekompensata może mieć dwa różne typy, kwalifikowane i niekwalifikowane, jeśli chodzi o podatki. Kwalifikowane odroczone odszkodowania to te, które podlegają przepisom podatkowym, w tym dolarowi miliony odlicza się od firmy przyznanie rekompensaty Jest to bardziej tradycyjny, wspólny rodzaj odroczonego planu odszkodowań Niektóre firmy decydują się jednak na przyznanie kadry kierowniczej niewykwalifikowanego odroczonego odszkodowania, który nie podlega tym samemu przepisom podatkowemu i zwykle powoduje zwiększenie pakietu emerytalnego dla osób zarządzających Firma uzyskuje nienaganną rekompensatę, określając pieniądze w organizacji, a nie prawnie przyznając jej wykonawcom, ale zachowując ją na odrębnym rachunku. Wszelkie dochody z funduszu zostaną ponownie zainwestowane, dopóki kadra wykonawcza nie zostanie wypłacona. Odroczone odszkodowanie opiera się jednak na sukces firmy, a jeśli firma staje się niewypłacalna, fundusz i pakiet emerytalny jest zagrożony. Legislacja jest obecnie dyskutowana w Kongresie na temat podwyższania podatków i ograniczeń w odniesieniu do niewykwalifikowanych odroczonych odszkodowań, ponieważ jest ona postrzegana przez niektórych jako luka w obowiązujących przepisach. Sankcje tymczasowe Sankcje pośrednie są wykorzystywane przez IRS do administrowania akcyzą podatki od osób, które uważają za niewłaściwie lub nielegalnie korzystają z transakcji w spółce handlowej Chociaż jest to ogólna definicja, ma ona przede wszystkim obowiązywać członków rodziny, organizacji i kadry kierowniczej firm, które otrzymują korzyści ze swojej firmy większej niż IRS uważa za rozsądne Sankcje mogą być stosowane wobec osoby otrzymującej świadczenia oraz do kogokolwiek, kto udzielił zgody na takie świadczenia, jak inni członkowie zarządu przedsiębiorstwa. Podczas gdy te sankcje ograniczają wysokość płatności i mogą być przyznawane dyrektorom wykonawczym, również działają na bardziej subtelnych poziomach Najwyższe sankcje są najczęściej stosowane przez IR S w przypadkach, gdy indywidualne zyski pośrednio z akcji firmy Na przykład, kierownictwo może otrzymać pewną ilość akcji w ramach planu odroczonego odszkodowania, ale otrzymuje również drugą ilość akcji z organizacji obojętnej jako prezent lub premię Ogólnie rzecz ujmując, dyrektor zyskał więcej z wymiany niż firma, która może mieć, i jest otwarta na sankcje pośrednie Inne przepisy mogą prowadzić do sankcji karnych przez IRS. Zwykle pieniądze z takich działań wraz z odsetkami są zwracane firmie , a jednostka jest karana, zazwyczaj w wysokości 25 procent nadwyżki korzyści ustalonej przez IRS Jeśli jednostka nie zwraca zysków organizacji ani nie zapłaci opłaty karnej w okresie podlegającym opodatkowaniu, wymagane pułki podatkowe do 200 procent nadwyżki świadczenia Podatek 10 procent może zostać nałożony na członka zarządu lub członka zarządu, który uczestniczył w decyzji o nadaniu nadwyżki korzyści. Wyboru głosującego obecny nacisk na ustawodawstwo wymagające od głosu akcjonariuszy uprawniających do wypłaty odszkodowań, zwanych prawem Say on Pay Wymagać corocznego głosowania wszystkich akcjonariuszy spółki w zakresie metod i kwot rekompensat. Choć ustawa ta nie została jeszcze uchwalona przez Kongres, zostało wielokrotnie przedstawione w 2007 r. 2008 Wiele organizacji sprzeciwia się prawu Say on Pay, obawiając się, że zmieni plany kompensacyjne w długim biurokratycznym systemie negocjacji. Jak stwierdzono wcześniej, amerykańskie firmy często wykorzystywały mieszankę podstawowej i zmiennej płacy w celu określenia rekompensata pracownika Wysokość wynagrodzenia zmiennego jest zazwyczaj większa w Ameryce niż w skali międzynarodowej, gdzie określenie "rekompensata" najczęściej oznacza dodatkowe świadczenia i wynagrodzenie oznacza zarobki lub wynagrodzenia. Ogólnie rzecz biorąc, należy wziąć pod uwagę kilka kwestii, które należy uwzględnić przy tworzeniu odszkodowania lub wynagrodzenia plan dla zleceniodawców lub zakładów międzynarodowych Firma powinna zrozumieć, co kraj ts jako zdrowego standardu życia dla narodu, z którym pracują, a także wiedząc, jakie formy korzyści są do zaakceptowania Niektóre zmiany mogą być potrzebne w przypadku planów motywacyjnych w różnych kulturach, które kładą większy nacisk na różne wartości lub cechy firmy niż Wielka Państwa w swoich zachętach Także prawo podatkowe i bezpieczeństwo danych mogą być inne w innych krajach, co prowadzi do koniecznych zmian w planach wyrównywania. Przy tworzeniu form odszkodowania, zarówno w kraju, jak i za granicą, należy wziąć pod uwagę kilka czynników, na przykład , wszelkie zmiany wynagrodzeń pracowników będą miały wpływ na propozycje wartości dla potencjalnych pracowników, wykwalifikowani pracownicy będą naturalnie bardziej przyciągani do firm, które oferują stawki rynkowe wyższe. CZYTAJ ZOSTAJĄ ZESPOŁY ZE ŚWIADCZENIA PRACY Ocena pracowników i ocena wyników Zarządzanie zasobami ludzkimi. Adams, JS niesprawiedliwości w Wymiana społeczna w postę pstwach w eksperymentalnej psychologii społecznej 2nd ed ed Berkowitz New Yo rk Academic Press, 1965. Wydarzenia, John Uprawnienie do ryzyka w obrębie pracowniczych nagród Biznes Finanse 2008 Dostępne od. Dvorak, firmy Phred Pomiar prezesa firmy Net Worth Wall Street Journal 2008 Dostępne od. Henderson, Richard I Zarządzanie kompensacją w świecie opartym na wiedzy 9th ed Górna Saddle River, NJ Prentice Hall, 2003.Narodowe zasoby rekompensat z sankcji, Inc Zasoby rekompensat, 2008.Issues Centrum na rekompensatę za rok 2008 Dostępne od. Kleiman, Lawrence S Zarządzanie zasobami ludzkimi Narzędzie na rzecz przewagi konkurencyjnej Cincinnati, OH South-Western College Publishing, 2000.Mathis, Robert L and John H Jackson Human Resource Management 11th ed Mason, OH Thomson South-Western, 2006.McNamara, Carter Employee Compensation in the US Field Guide to Leadership and Supervision 2008 Available from. Mergers and Acquisitions Executives Get Biggest Raises, Watson Wyatt Data Services Reports Watson Wyatt Data Services 2007 Available from. Milkovich, George T and Jerry M Newman Compensation 8th ed New York McGraw-Hill Irwin, 2005.OFPP Issues 2008 Executive Compensation Cap Cherry, Bekaert Holland 2008 Available from. Parker, Gary L Adapting to Global and Local Compensation Trends Executive Resources Ltd 2003 Available from. SEC Updates Executive Compensation Reporting Guidance Goodwin Procter LLP Goodwin Procter, 2008.U S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics Compensation and Working Conditions Available from. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Employee Compensation. Encyclopedia of Small Business COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. Employee Compensation. People work in order to earn money, but the structure of compensation is quite diversified The two broadest categories are salaries and wages Salaries tend to be paid every other week or monthly wages are typically calculated by the hour but paid by the week As a consequence of legislative language, salary-earning employees are sometimes referred to as exempt employees and hourly workers as non-exempt in other words the first are exempt from the requirements of Fair Labor Standards Act discussed below , the latter group are covered Compensation may also take the form of commissions paid to sales people based entirely on some percent of the goods or services they sell this type of compensation is often combined with a minimal salary to even out the ups and downs of commission earnings but people on pure commission who fail to earn back their base salary rarely continue in the job long Piece work, where pay is based on actual performance of some job measured by units produced, is a variant of this approach People serving as wait-personnel in restaurants are typically compensated by a low wage inadequate to support them they get the majority of their income from tips In the so-called New Economy which began emerging in the 1990s, characterized by cutbacks and layoffs of salaried and professional employees, many individuals became self-employed of nece ssity but, often, continued working in actual jobs, much as before The compensation of such people is based on contract revenues, but they receive no fringe benefits and are required to pay their own payroll taxespensation has a legal status and, once engaged, people can use the courts to enforce the employment agreement Employee benefits fringe benefits have another status they are provided at the employer s option and may be withdrawn at will As such they are not strictly speaking compensation although, in practice, they are viewed as a part of the full compensation package The employer s payment of premiums for certain types of fringe benefits, such as health care coverage and insurance policies disability, life insurance , are not viewed under tax law as part of the employee s taxable income Others, such as the provision of an automobile or housing, are taxable and therefore fall under the definition of compensationPENSATION AND TIME. For the non-exempt part of the workforce hours s pent on the job are the measure of compensation to be paid Time spent at work is regulated by the government, and laws govern pay scales over and above the specified work week, typically 40 hours The vast majority of exempt workers are also required to work a fixed number of hours a week but the hours may be flexible under flextime rules set by the employer For exempt employees, pay for overtime is not controlled by law in most cases In other words, the typical administrative professional executive employee is expected to work 40 hours and as many more as the job may require, the extra hours compensated, if at all, by bonuses or time off In the case of people working for commissions, time spent on the job is only incidentally related to compensation Normally, of course, such people spend a lot of time working but one can imagine the highly charismatic and lucky sales person who, in a couple of hours a month, can move a million dollars worth of real estatePENSATION LAWS. The Fair Labor S tandards Act of 1938 FLSA is in a sense the basic law controlling employment and compensation issues and, through amendments passed later, the management of benefits packages FLSA sets minimum wage, overtime pay, equal pay for men and women, controls child labor, and establishes record keeping requirements On the whole FLSA is aimed at protecting the non-exempt work force which was the overwhelming majority of all workers at the time of the law s passage Since that time the profile of the workforce has greatly change amendments to FLSA have in part reflected these changes As illustrated by state over-rides of FLSA s minimum wage requirements see below , states also actively regulate compensation and other aspects of the workplace. The chief amendment of FLSA was passage of the Equal Pay Act of 1963 EPA EPA prohibits unequal compensation of men and women in the same workplace doing similar jobs EPA makes exceptions for seniority, allows the use of merit systems, and recognizes compensati on systems based on performance EPA requirements do not differentiate between exempt and nonexempt employees. Other legislation related to employment compensation issues includes 1 the Consumer Credit Protection Act of 1968 which deals with wage garnishments 2 the Employee Retirement Income Security Act of 1974 ERISA , which regulates pension programs 3 the Old Age, Survivors, Disability and Health Insurance Program OASDHI , which forms the basis for most benefits programs and 4 legislation implementing unemployment insurance, equal employment, worker s compensation, Social Security, Medicare, and Medicaid programs and laws. MAJOR COMPENSATION ISSUES. The two major issues related to compensation are the adequacy of the compensation, addressed by minimum wage laws, and pay equity between women and men and between racial and ethnic groups addressed by EPA and social anti-discrimination statutes. Minimum Wage. Non-exempt employees, for whom the definition is intrinsically tied to time, are als o guaranteed a minimum wage of 5 15 per hour under federal law Six states Alabama Arizona Louisiana Mississippi South Carolina and Tennessee have no minimum wage Fifteen states have higher minimum wage than the U S as a whole Alaska California Connecticut, Delaware Florida Hawaii Illinois Maine Massachusetts, Minnesota New Jersey New York Oregon, Washington, and Wisconsin The highest wage is in Oregon, 7 63 an hour in 2006 Connecticut had a 7 40 per hour minimum wage to be raised to 7 65 in 2007 The rest of the states have the same minimum wage as the national rate Under the federal rules, a non-exempt worker is entitled to receive the highest minimum wage available in the place where he or she works Changes in state law are monitored by the U S Department of Labor and may be consulted at. Equal Pay for Women and Men. Detailed data comparing income of men and women in the same occupation are not routinely collected so that the pay-equity issues remains somewhat in the dark, but more gene ral data series give an indication of overall patterns Based on data published by the U S Census Bureau, the average income of a man in 1954, but measured in 2004 dollars, was 20,992 a year The average income of a woman, using the same method of calculation, was 9,358 On average, in 1954 a woman earned 44 6 percent of what a man earned Women s earnings were 41 1 percent of men s in 1964, thus showing a decline, 42 2 percent in 1974 still down from 1954 , were up to 49 3 percent in 1984 but dropped again to 43 percent in 1994 In 2004, average male income was 42,832, average female income was 24,998 A gap of 17,834 separated men from women, but women were earning an all time high of 58 4 percent of what men earned on average. In this 50-year period, women s income grew at a faster rate than men s 1 98 percent a year versus men s income at 1 44 percent Women s participation rate in the work force grew in this period as well female participation in the workforce increased from 34 percent to 59 2 percent, 1954 to 2004 At the same time, the difference in male-female income averaged around 17,000 a year in this period, strongly suggesting that women had a competitive advantage in the labor market This is further substantiated by data, published in Social Trends and Indicators USA showing that more men than women on a percentage basis are laid off during periods recessions. In a 2002 survey conducted by the U S Bureau of the Census and published in Current Population Survey data showing income differentials between men and women of the same educational attainment are presented This study showed that income differentials were substantial across the board 2000 data showed women on average earning 57 5 percent of what men earned The differentials were the following for less than 9th grade education, 59 9 percent for high school graduates, 59 3 for bachelor s degree, 56 0 for masters, 59 7 for professional degrees, 55 9 and for doctoral degrees, 60 3 percent of what men with the same education attainment level earned. Racial and Ethnic Differences. The U S Bureau of the Census data cited above for all men and women also provide a look at racial and ethnic difference and difference between men and women in those groups Data cited are for 2004 only because long-term data are not uniformly available The highest average earnings are achieved by Asians Asian women have the highest earnings among all women but earn only 61 1 percent of the income of Asian males Lowest earnings were reported for Hispanics, again for both males and females Hispanic females earned 66 5 percent of what Hispanic males earned Whites had the second highest earnings, but white women lagged farthest behind They had 56 9 percent of white males earnings Black women earned 75 5 percent of black males earnings For these four racial and ethnic group comparisons, black women were highest in relation to menPENSATION IN THE SMALL BUSINESS SECTOR. According to a Wells Fargo press release, announcing the latest Wells Fargo Gallup Small Business Index, Sixty percent of small business owners see the amount of compensation they can offer an employee as a critical disadvantage when compared to larger companies. Are small business owners simply grumbling No Data for 2001 from the Census Bureau on firm size measured by employment and payroll show that the smaller the firm, the lower the average payroll per employee Companies with 10,000 or more employees averaged 39,789 per employee, the smallest firms 1-4 employees averaged 27,299 With the exception of companies with 5-9 employees, which were even lower than the smallest at 26,706, at each step up the size-scale payroll per employee went up. Small firms dominate the corporate population Firms with less than 100 employees were 98 percent of all firms employing people, those with 100 or more employees were 2 percent of companies But the small firms employed 36 percent of people working for companies in 2001 41 million and large firms employed 64 percent 74 million In 2001 companies with fewer than 100 employees had payroll costs of 29,138 per employee, companies with 100 or more employees had costs of 37,265 per employee, for a differential of 8,127 a year. In the mid-2000s, indeed in earlier periods as well, small business had certain advantages it was adding while the large companies were shedding jobs The small business sector also offers a work environment that is attractive to many individuals and this fact can be turn to an advantage when recruiting even if with lower salaries These include hands-on involvement in business activity, absence of bureaucracy, flexible and often more varied job assignments, more rapid and rational decision processes, and the ability of a small business to adapt to the special needs of an employee Some employees also value closer contact with the customer yet others, especially those with entrepreneurial ambitions, feel that they can learn more about business in a small enterprise than embe dded deep in the structure of a large one. A practical aid for the small business owner offered by the Bureau of Labor Statistics is an extensive and reasonably up-to-date tabulation of wages actually paid per occupation by area This is the BLS Wages by Area and Occupation Program, accessible on the internet Close study of what wages actually are paid often shows that prevailing rates are frequently much more modest than generally believed because of local or regional economic conditions. see also Employee Benefits Employee Motivation Employee Reward Systems. ADP Small Business Services EasyPayNet The CPA Technology Advisor August 2005.Brainfood Workplace Rights Gender pay Management Today 7 February 2006.Magee, Monique D ed Are Women Better Able to Weather Economic Storms Social Trends and Indicators USA Work Leisure The Gale Group, 2003. Small Businesses Face Tough Competition Attracting Top Talent According to Wells Fargo Gallup Small Business Index Press Release Wells Fargo 3 May 2005. Small Business Index Business Record Des Moines 9 May 2005.U S Census Bureau Current Population Survey 21 March 2002.U S Census Bureau Historical Income Tables People Available from Retrieved on 5 March 2006.U S Department of Labor Minimum Wage Laws in the States-January 1, 200 Available from Retrieved on 6 March 2006.U S Department of Labor Bureau of Labor Statistics Wages by Area and Occupation Available from Retrieved on 6 March 2006.Hillstrom, Northern Lights. updated by Magee, ECDI. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibli ography. Encyclopedia of Business and Finance, 2nd ed COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. EMPLOYEE COMPENSATION. In exchange for job performance and commitment, an employer offers rewards to employees Adequate rewards and compensations potentially attract a quality work force, maintain the satisfaction of existing employees, keep quality employees from leaving, and motivate them in the workplace A proper design of reward and compensation systems requires careful review of the labor market, thorough analysis of jobs, and a systematic study of pay structures. There are a number of ways of classifying rewards A commonly discussed dichotomy is intrinsic versus extrinsic rewards Intrinsic rewards are satisfactions one gets from the job itself, such as a feeling of achievement, responsibility, or autonomy Extrinsic rewards include monetary compensation, promotion, and tangible benefitspensation frequently refers to extrinsic, monetary rewards that employees receive in exchange for their work Usually, c ompensation is composed of the base wage or salary, any incentives or bonuses, and other benefits Base wage or salary is the hourly, weekly, or monthly pay that employees receive Incentives or bonuses are rewards offered in addition to the base wage when employees achieve a high level of performance Benefits are rewards offered for being a member of the company and can include paid vacation, health and life insurance, and retirement pension. A company s compensation system must include policies, procedures, and rules that provide clear and unambiguous determination and administration of employee compensation Otherwise, there can be confusion, diminished employee satisfaction, and potentially costly litigation. DETERMINANTS OF COMPENSATION. Fair and adequate compensation is critical to motivating employees attracting high-potential employees, and retaining competent employees Compensation has to be fair and equitable among all workers in the same company internal equity Internal equity can be achieved when pay is proportionate to the individual employee s qualifications and contributions to a company On the other hand, compensation also has to be fair and equitable in comparison to the external market external equity If a company pays its employees below the market rate, it may lose competent employees In determining adequate pay for employees, a manager must consider the three major factors the labor market, the nature and scope of the job, and characteristics of the individual employee. Potential employees are recruited from a certain geographic area the labor market The actual boundary of a labor market varies depending on the type of job, company, and industry For example, an opening for a systems analyst at IBM may attract candidates from across the country, whereas a secretarial position at an elementary school may attract candidates only from the immediate local area of the school. Pay for a job even within the same labor market may vary widely because of many fact ors, such as the industry, type of job, cost of living, and location of the job Compensation managers must be aware of these differences To help compensation managers understand the market rate of labor, a compensation survey is conducted A compensation survey obtains data regarding what other firms pay for specific jobs or job classes in a given geographic market Large companies periodically conduct compensation surveys and review their compensation system to assure external equity There are professional organizations that conduct compensation surveys and provide their analysis to smaller companies for a fee. Several factors are generally considered in evaluating the market rate of a job They include the cost of living of the area, union contracts, and broader economic conditions Urban or metropolitan areas generally have a higher cost of living than rural areas Usually, in calculating the real pay, a cost-of-living allowance COLA is added to the base wage or salary Cost-of-living inde xes are published periodically in major business journals During an economically depressed period, the labor supply usually exceeds the demand in the labor market, resulting in lower labor rates. The characteristics of an individual employee are also important in determining compensation An individual s job qualifications, abilities and skills, prior experiences, and even willingness to work in hardship conditions are determining factors Within the reasonable range of a market rate, companies offer additional compensation to attract and retain competent employees. In principle, compensation must be designed around the job, not the person Person-based pay frequently. results in discriminatory practices, which violates Title VII of the Civil Rights Act, and job-based compensation is the employer s most powerful defense in court For job-based compensation, management must conduct a systematic job analysis, identifying and describing what is happening on the job Each job must be carefully exa mined to list the necessary tasks and actions, identify skills and abilities required, and establish desirable behaviors for successful completion of the job. With complete and comprehensive data about all the jobs, job analysts must conduct systematic comparisons of them and determine their relative worth Numerous techniques have been developed for the analysis of relative worth, including the simple point method, job classification method, job ranking method, and the factor comparison method. Information resulting from the comprehensive job analysis will be used for establishing pay or wage grades Assume that twenty-five jobs range from 10 to 50 points in their job scores based on the job point method All twenty-five of these jobs are reviewed carefully for their relative worth and plotted on Figure 1 The x-axis represents job points and the ordinate y-axis represents relative worth or wage rates Once a manager can identify fair and realistic wages of two or more jobs, desirably top an d bottom ones, then all the rest can be prorated along the wage curve in the diagram. In order to simplify the administration of a wage structure, similar jobs in the approximate cluster are grouped together into a class or grade for pay purpose Figure 2 shows how twenty-five jobs are grouped into five pay grades Employees move up in their pay within each grade, typically by seniority Once a person hits the top pay in the grade, he or she can only increase the pay by moving to a higher grade Under certain unusual circumstances, it is possible for an outstanding performer in a lower grade to be paid more than a person at the bottom of the next-highest level. INNOVATIONS IN COMPENSATION SYSTEMS. As the market becomes more dynamic and competitive, companies are trying harder to improve performance Since companies cannot afford to continually increase wages by a certain percentage, they are introducing many innovative compensation plans tied to performance Several of these plans are discussed in this section. Incentive Compensation Plan. Incentive compensation pays proportionately to employee performance Incentives are typically given in addition to the base wage they can be paid on the basis of individual, group, or plant-wide performance While individual incentive plans encourage competition among employees, group or plant-wide incentive plans encourage cooperation and direct the efforts of all employees toward achieving overall company performance. Skill-Based or Knowledge-Based Compensation. Skill-based pay is a system that pays employees based on the skills they possess or master, not for the job they hold Some managers believe that mastery of certain sets of skills leads to higher productivity and therefore want their employees to master a series of skill sets As employees gain one skill and then another, their wage rate goes up until they have mastered all the skills Similar to skill-based pay is knowledge-based pay While skill-based pay evolved in the manufacturing sec tor, pay-for-knowledge developed in the service sector Henderson, 1997 For example, public school teachers with a bachelor s degree receive the lowest rate of pay, those with a master s degree receive a higher rate, and those with a doctorate receive the highest. Team-Based Compensation. As many companies introduce team-based management practices such as self-managed work teams, they begin to offer team-based pay Recognizing the importance of close cooperation and mutual development in a work group, companies want to encourage employees to work as a team by offering pay based on the overall effectiveness of the team. Performance-Based Compensation. In the traditional sense, pay is considered entitlement that employees. deserve in exchange for showing up at work and doing well enough to avoid being fired While base pay is given to employees regardless of performance, incentives and bonuses are extra rewards given in appreciation of their extra efforts Pay-for-performance is a new movement aw ay from this entitlement concept Milkovich and Newman, 2005 A pay-for-performance plan increases even the base pay so-called merit increases to reflect how highly employees are rated on a performance evaluation Other incentives and bonuses are calculated based on this new merit pay, resulting in substantially more total dollars for highly ranked employee performance Frequently, employees also receive an end-of-year lump sum bonus that does not build into base pay. EXECUTIVE COMPENSATION. Recently, people have been concerned with the excessively high level of executive compensation According to Business Week s annual executive pay survey, in 1997 Sanford Weill, CEO of Travelers Group, collected 7 5 million in salary and bonuses plus 223 2 million for long-term compensation, totaling 230 7 million In the same year, Roberto Goizueta, CEO of Coca-Cola, earned a total of 111 8 million, including annual salary, bonuses, and long-term compensation Compensation for the twenty highest-paid execut ives ranged from 28 4 million to 230 million. Frequently, executive compensation becomes controversial Are these compensations excessive What justifies such a large compensation for executives Justification of such a large sum of compensation is linked to the company s performance In fact, a significant portion of executive compensation results from exercising stock options, which were quite valuable in the recent bull market Yet ordinary working-class Americans are outraged by the shocking contrast in pay raises annual executive pay at large companies rose 54 percent in 1996, whereas the pay raises of most working-class people were in the 3 percent to 5 percent range during the same period. An executive compensation package is typically composed of 1 base salary, 2 annual incentives or bonuses, 3 long-term incentives e g stock options , 4 executive benefits e g health insurance, life insurance, and pension plans , and 5 executive perquisites Considering the high turnover rate of compete nt executives, offering a competitive salary is crucial in attracting the top candidates. Frequently, annual bonuses play a more important role than base salary in executive compensations They are primarily designed to motivate better performance In order to underscore the importance of financial performance, usually measured by the company s stock price, top executives are offered stock options Sometimes, exercising stock options yields more cash benefits to executives than do annual salaries. In addition to monetary compensation, executives enjoy many different types of perquisites, commonly called perks Such executive perks include the luxurious office with lush carpets, the executive dining room, special parking, use of a company airplane, company-paid membership in high-class country clubs and associations, and executive travel arrangements Many companies even offer executives tax-free personal perks, including such things as free access to company property, free legal counseling, f ree home repairs and improvements, and expenses for vacation homes or boats. Another perk that became popular recently is the socalled golden parachute a protection plan for executives in the event that they are forced out of the organization Such severance frequently results from a merger or hostile takeover of the company The golden parachute provides either a significant one-time sum to the departing executive or a guaranteed executive position in the newly merged company. see also Employee Benefits. Henderson, Richard I 2006 Compensation Management in a Knowledge-Based World 7th ed Upper Saddle River, NJ Pearson Prentice Hall. Henderson, Richard I 1994 Compensation Management Rewarding Performance 6th ed Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall. Klein, Andrew L 1996 Validity and Reliability for Competency-Based Systems Reducing Litigation Risks Compensation and Benefits Review 28 4 31-37.Milkovich, George T Newman, Jerry M and Milkovich, Carolyn 1996 Compensation 8th ed New York McGraw - Hill Irwin. Pauline, George B 1997, March April Executive Compensation and Changes in Control A Search for Fairness Compensation and Benefits Review 29 30-40.Reingold, Jennifer, and Borrus, Amy 1997, May 12 Even Executives Are Wincing at Executive Pay Business Week 40 41.Reingold, Jennifer, and Melcher, Richard A 1998, April 21 Executive Pay Business Week 58 66.Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Finally SEC Proposes New Pay for Performance Disclosure Regulations. By Gregory Schick on May 4, 2017 Posted in Corporate Governance and Executive Compensation Practices, Dodd-Frank Act, SEC and Disclosure of Compensation. On April 29, 2017, in accordance with Section 953 a of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act the Reform Act , the Securities and Exchange Commission the SEC issued a press release and published proposed regulations Release No 34-74835 the Proposed Rules to require certain publicly-held companies to disclose the relati onship between their financial performance and the compensation that is actually paid to their named executive officers. As we have previously commented see our blog from July 26, 2010 The Regulatory March to Reform Executive Compensation Practices Takes Another Step Forward the Reform Act implemented numerous new laws affecting executive compensation and corporate governance at publicly-held companies Section 953 a of the Reform Act directs the SEC to establish a rule which requires disclosure in any proxy or consent solicitation material for an annual meeting of shareholders of the relationship between executive compensation actually paid and the financial performance of the issuer, taking into account any change in the value of the shares of stock and dividends of the issuer and any distributions the Pay for Performance Disclosure. After receiving thousands of comment letters from the public see posts of public comment letters here on the various aspects of the Reform Act over the pas t several years, the SEC Commissioners in a divided 3-2 vote adopted the Proposed Rules The magnitude of public comments, the duration of time it took for the SEC to finally propose Pay for Performance Disclosure rules, and the divided SEC vote indicate the degree of difficulty in implementing Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules provide some interesting details regarding the implementation of the Pay for Performance Disclosure Of course, the Proposed Rules are yet not effective and could change before final approval and in this regard, the SEC has solicited the public for comments in numerous areas of the Proposed Rules in order to help them in their process of adopting final regulations. The below provides a brief overview of the Proposed Rules in question and answer format. What Generally Will The Proposed Rules Do. If approved as proposed, the Proposed Rules will add a new section v to Item 402 of Regulation S-K that would require certain publicly held companies to disclo se each of the following in a prescribed tabular format for each of the issuer s last five completed fiscal years. A the Summary Compensation Table SCT total compensation, along with the compensation actually paid, for the issuer s principal executive officer PEO. B the average SCT total compensation, along with the average compensation actually paid, for the issuer s other non-PEO named executive officers. C the issuer s cumulative total shareholder return TSR , as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e and. D the issuer s peer group of companies cumulative TSR, as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e. In determining the compensation that was actually paid to the named executive officer for each fiscal year, the starting point would be the officer s SCT total compensation amount The following adjustments would then be made to this total compensation amount in order to derive the compensation that was actually paid to the officer for the applicable fisca l year and these adjustment amounts would also be reported as footnotes to the Pay for Performance Disclosure table The amounts shown as being deducted below essentially reflect the removal of those values that were included in the SCT compensation total. The aggregate change in actuarial present value of the officer s accumulated benefit under defined benefit and actuarial pension plans would be deducted. The actuarial present value of the officer s benefit under defined benefit and actuarial pension plans which is attributable to services would be added in other words, the portion of the change in actuarial pension value that results solely from changes in interest rates, the officer s age and other actuarial inputs and assumptions regarding benefits accrued in previous years would be excluded. The grant date fair market value estimates for equity compensation awards e g stock options, stock appreciation rights, restricted stock units, and restricted stock would be deducted and. The fair market values measured in accordance with FASB ASC Topic 718 for equity compensation awards measured as of their applicable dates of vesting in the applicable fiscal year would be added If the exercise price of a stock option or stock appreciation right was reduced or otherwise repriced, then the excess fair value of the modified award over the fair value of the original award determined as of the modified award s vesting dates will be added. Utilizing the information in the foregoing table, the issuer would also need to include a narrative that provides a clear description of the relationship between the compensation actually paid to the PEO and other named executive officers and the cumulative TSR This narrative would also need to include a comparison of the cumulative TSR to the peer group TSR The disclosures would need to be electronically formatted using XBRL and the numerical amounts in the table would need to be tagged separately and the various textual disclosures would need to be block-text tagged Smaller Reporting Company SRC issuers would need to comply with these electronic tagging requirements in their third Pay for Performance Disclosure filing The textual narrative would need to provide clear, concise and understandable disclosures which comply with the SEC s Plan English rules. As part of a phase in transition period, issuers if desired could cover only the most recently completed three fiscal years, instead of five fiscal years, in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure and then only four fiscal years in their second annual Pay for Performance Disclosure filing. SRC issuers would not be required to provide TSR disclosure for their peer group and if desired can cover only the most recently completed three fiscal years in their Pay for Performance Disclosure filings SRC issuers may also if desired cover only the most recently completed two fiscal years in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure. Emerging G rowth Company EGC issuers are not required to provide Pay for Performance Disclosure in their filings. The Proposed Rules also state that the Pay for Performance Disclosure will not be deemed to be incorporated by reference into any filing under either the Securities Act of 1933 or the Securities Exchange Act of 1934 the Exchange Act except to the extent that the issuer affirmatively does incorporate it by reference. The below questions and answers provide some additional details on the Proposed Rules. What Does the Pay for Performance Disclosure Table Look Like. Pay Versus Performance. Which Companies Will be Subject to Pay for Performance Disclosure. The Pay for Performance Disclosure requirements would generally apply to publicly-held companies that are subject to the reporting requirements of sections 13 a or 15 d of the Exchange Act However, EGC issuers, foreign private issuers and registered investment companies would not be subject to the Pay for Performance Disclosure requirements. Wh ich SEC Filings Will Need to Include Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules would require issuers to include the Pay for Performance Disclosure in the issuer s proxy or information statement filings that require executive compensation disclosure under Item 402 of Regulation S-K The Pay for Performance Disclosure would be subject to the issuer s say-on pay advisory vote on disclosed executive compensation. Which Employees are Included in the Pay for Performance Disclosures. The Proposed Rules provide that the issuer s PEO and the other named executive officers are to be covered by the Pay for Performance Disclosures For SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 m of Regulation S-K For issuers which are not SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 a 3 of Regulation S-K If more than person served as PEO during a fiscal year then the disclosures for such persons would be aggregated for such year For the non-PEOs, the disclosed values are the averages of compensation actually paid to all non-PEOs for each fiscal year. What Fiscal Year Compensation is Utilized. The Proposed Rules provide that the total compensation value as reported in the SCT for each officer is the starting point for determining the compensation values that are used in the Pay for Performance Disclosures With the exception of the adjustments to equity compensation and pension values as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section , the individual compensation components as reported in the SCT will be used as is in determining the compensation that was actually paid to the officers for each fiscal year. What Time Periods are Covered by the Pay for Performance Disclosure Requirements. The Proposed Rules provide that SRC issuers would report on the three most recently completed fiscal years and other issuers would report on the five most recently completed fiscal years Pay for Performance Dis closures would only need to include fiscal years for which the issuer was a reporting company under sections 13 a or 15 d of the Exchange Act Thus, a new reporting company may be able to include fewer fiscal years in its initial Pay for Performance Disclosure filings There is also the phase in transition period for which issuers can include fewer fiscal years in their initial Pay for Performance Disclosure filings as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section. Where Would the Pay for Performance Disclosures Appear. The Proposed Rules do not prescribe a particular location for the Pay for Performance Disclosures although it is expected to appear along with the other Regulation S-K Item 402 executive compensation disclosures If the Pay for Performance Disclosures are contained within the issuer s Compensation Discussion Analysis CD A section then the issuer should be aware that such inclusion could imply that the Pay for Performance information was considered in making executive compensation decisions So, an issuer that decided to include Pay for Performance Disclosures in the CD A section would want presumably want to expressly address the role of the Pay for Performance information in making executive compensation decisions. What is the Measure of Performance. The Proposed Rules provide that companies would utilize TSR as the performance metric to which the paid executive compensation would be compared As noted above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section, TSR would be the same TSR that is utilized by the issuer in responding to the Regulation S-K Item 201 e requirement Non-SRC issuers must also report on the TSR for their peer group of companies This peer group would be either the same peer group of companies used in Regulation S-K Item 201 e or would be the peer companies that the issuer uses in its CD A for reporting compensation benchmarking The identity of the peer companies would need to be disclosed if the peer grou p is not a published industry or line-of-business index This identification could be incorporated by reference if the issuer has previously disclosed its peer group of companies The returns of each peer company would be weighted according to their respective stock market capitalization at the beginning of each period for which a return is indicated. As noted above, the Proposed Rules contain many requests by the SEC for comments on the provisions of the Proposed Rules Comments on the Proposed Rules will need to be submitted within 60 days after the publication of the Proposed Rules in the Federal Register Therefore, companies wishing to influence the outcome of the final regulations are urged to review the Proposed Rules and timely submit any commentspanies may also wish to examine their internal compensation accounting systems and consider what steps they will need to take in order to comply with the Pay for Performance Disclosure requirements if and when they are finalized. If you have any questions regarding this information, please contact Greg Schick at 415 774-2988.This update has been prepared by Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP for informational purposes only and does not constitute advertising, a solicitation, or legal advice, is not promised or guaranteed to be correct or complete and may or may not reflect the most current legal developments Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP expressly disclaims all liability in respect to actions taken or not taken based on the contents of this update. About the Firm. Sheppard Mullin is a full service Global 100 firm with 750 attorneys in 15 offices located in the United States, Europe and Asia Since 1927, companies have turned to Sheppard Mullin to handle corporate and technology matters, high stakes litigation and complex financial and property transactions In the U S the firm s clients include half of the Fortune 100 For more information, please visit. Recent Updates. Stay Connected. Class action lawsuits and executi ve stock option exercise. Document an increase in insider option exercises during the class action period. The increase in exercise is positively related to the probability of litigation. Market reaction to the announcement of lawsuits negatively relates to option exercise. Results suggest market can partially anticipate the merits and severity of lawsuits. Analyses reveal CEO turnover relates to litigation, but not option exercise. In a large sample of shareholder initiated class action lawsuits from 1996 to 2011, we find a significant increase in informed insider option exercises during the class action period compared to the preceding quarter, and we find that this change is positively related to the probability of litigation The market reaction to the announcement of lawsuits is negatively related to abnormal informed option exercises, but positively related to suits that ultimately get dismissed These results suggest that the market can at least partially anticipate the merits and sever ity of the class action suit In subsequent analyses, we find that CEO turnover is positively related to litigation, but not option exercises Collectively, our results indicate that insiders knowingly trade on their private information. Class action lawsuit. Insider trading. Private information. Executive stock options. JEL classification.
No comments:
Post a Comment